都說日本的食品價格貴，但如果你去日本的OK超市，你會感覺價格和國內差不多，甚至有些比國內還便宜，在日本東京新宿的OK超市，買盒豆腐4塊，買盒1l的有機豆奶，10塊，一盒1l的牛奶也是10塊，一袋吐司面包8塊，2l的咖啡也才10塊錢，2l的茶也才7塊錢，買一大塊黑毛和牛，也才60塊錢，在OK超市買壽司，20幾塊錢，就能吃得很好了。要不是我們住酒店，不能自己做飯，當時我們都想在這個超市買點菜，回去自己做飯吃，因為太便宜了。

要不是我們住酒店，不能自己做飯，當時我們都想在這個超市買點菜，回去自己做飯吃，因為太便宜了。

OK超市，憑什么在人工、房租等，都比中國高的日本，做到低價和中國差不多的？

其實永輝超市爆改成胖東來模式，本質上就是在學習日本的OK超市。

一

中國超市行業(yè)正迎來一場折扣化轉型浪潮；比如胖東來爆改永輝，表面上是自救，其實本質上是一場借助外力的折扣化轉型；通過優(yōu)化商品結構、優(yōu)化供應鏈、調整零售服務模式等手段，來降低成本，提高產品性價比；

其實不僅是永輝、步步高在探索折扣化轉型、像盒馬、叮咚、物美、家家悅等零售品牌，也都在做折扣化探索，國際折扣巨頭，像Costco、沃爾瑪、奧樂齊等折扣企業(yè)，也開始加碼中國市場的布局，這背后是中國傳統(tǒng)零售折扣化的必然趨勢。

在這個折扣化轉折期，中國的傳統(tǒng)零售業(yè)，能成功轉型折扣嗎？折扣化轉型的關鍵成功因素是什么？當折扣化浪潮席卷整個零售業(yè)，中國傳統(tǒng)零售業(yè)又該如何面對？

太陽底下無新事，我們正在經歷的，其他國家已經發(fā)生過了，1980年代末，日本也發(fā)生過零售行業(yè)折扣的浪潮，但出人意料的是，無數(shù)的傳統(tǒng)零售幾乎都死在了這場轉折的浪潮中，即便是當時的傳統(tǒng)零售巨頭、伊藤洋華堂、西友也在這場轉折中失敗了。只有為數(shù)不多的企業(yè)轉型成功，其中最為奪目耀眼的，當屬 OK 超市。

這些零售巨頭，他們?yōu)槭裁磿。縊K超市又為什么能成功？留給中國零售行業(yè)什么經驗？

今天繼續(xù)講摸著日本過河系列，從當年和我國零售業(yè)態(tài)環(huán)境相似的日本，帶大家了解一下OK超市的折扣化轉型之路，并從他的發(fā)展歷程，找到可借鑒之處；

我們先把時間拉回到1958年的日本。

1958年一個叫飯?zhí)飫竦哪贻p人，在《讀者文摘》雜志上看到一篇《美國的超市很繁榮》的文章，于是向他的父親借了 500 萬日元，在日本東上縣的板橋地區(qū)開了一家叫名為OK超市的大型綜合超市，因為競爭對手少、再加上干凈的裝修環(huán)境、豐富的產品品類，逐漸成為周邊居民日常生活購物的重要場所。

 這一時期日本的經濟，在政府政策的推動下，開始快速崛起，居民收入增加，消費意愿增強，大型購物超市行業(yè)迎來了發(fā)展，OK超市也在這一紅利下，在之后的15年間成功拓展了二十家分店。不過這一時期的OK超市，相比于大榮、西友、伊藤洋華堂等同類型的大型綜合超市，可以說是默默無名。

真正讓OK超市在零售業(yè)嶄露頭角的，是1986年從大型綜合超市轉型為折扣超市。

1986年，日本經濟從高速發(fā)展進入經濟泡沫前夕，收入放緩和對未來就業(yè)情況的悲觀，日本開始進入消費降級狀態(tài)，消費者對價格敏感度大幅提升，大家在消費上開始傾向于更具高性價比的渠道，曾經風光無限的大型綜合超市開始走向衰落。據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，1986 年日本 8 家大型綜合超市中，有 6 家企業(yè)年銷售額出現(xiàn)下滑，就連銷售額最高的大榮、凈利潤最高的伊藤洋華堂，也難逃虧損的厄運。

在這生死存亡的關鍵時刻，日本大型綜合超市開始探索新的經營模式以實現(xiàn)突破。

當時，沃爾瑪憑借“天天低價”策略在歐美市場大獲成功，家樂福的“大賣場 + 低價”模式也在歐洲大放異彩，日本傳統(tǒng)零售見狀，都紛紛組團到歐美國家取經，經過深入細致的研究后，篤定地認為折扣化將是日本零售的未來發(fā)展方向，于是以西友、大榮、伊藤洋華堂為代表的日本大型綜合超市，相繼向折扣化超市轉型。

這一背景和當前中國傳統(tǒng)零售的現(xiàn)狀極其相似，像胖東來爆改的永輝、步步高這些傳統(tǒng)超市，這兩年，都在做折扣化轉型。

但是從大型綜合超市向折扣轉型并不容易，當時日本大部分零售倒在了轉型的途中。比如日本最大的綜合零售商“大榮”。對標沃爾瑪成立了Hypermart、對標Costco成立了Kou's、對標Aldi成立了BIG-A。 但以上所有折扣化業(yè)態(tài)都相繼失敗，成為了導致大榮集團虧損的主因。

零售三巨頭之一的西友超市，通過被沃爾瑪收購的方式，向折扣超市轉型。盡管經過多年努力，其增長并不顯著。像其他中小型的綜合超市，則是在這轉型過程中，紛紛倒閉。

二

為什么，日本綜合超市向折扣化轉型會失敗呢？

從根源上來講，主要有3點：

一是零售業(yè)競爭激烈、渠道分流嚴重。

 1980 年末，日本的便利店業(yè)態(tài)已然發(fā)展得相當成熟，711、羅森等品牌在日本各地擁有上千家門店，它們憑借著緊鄰居民區(qū)、寫字樓、交通樞紐的便利性，依靠24 小時營業(yè)的貼心服務，精準滿足消費者即時性消費的需求，吸引了大量原本可能流向折扣超市的顧客。

另一方面，像堂吉訶德、大創(chuàng)等處理尾貨的軟折扣渠道也如雨后春筍般涌現(xiàn)，它們以超低價格售賣商品，對傳統(tǒng)超市形成了強有力的分流沖擊。在這般激烈殘酷的競爭環(huán)境下，折扣超市想要突出重圍，并不容易。

二是房租、人力成本高昂，壓縮企業(yè)盈利空間等。

1989 年，日本地價開啟瘋狂飆升模式，尤其是東京銀座區(qū)域，商業(yè)地產價格一年之內竟然翻了 6 倍，最貴時每平米接近 100 萬美元，高昂的地價使得剛踏上折扣化轉型之路的企業(yè)望而卻步，根本無力承擔如此巨額的房租支出。1990 年初，日本零售業(yè)員工的平均月薪約為 1 萬元左右，人力成本居高不下，讓原本利潤微薄的折扣超市更是雪上加霜，難以實現(xiàn)盈利。

三是商業(yè)模式不同，轉變難度大。

傳統(tǒng)超市的經營邏輯更像是“二房東”，租下大面積場地后，簡單擺放貨架，將各個位置分割出租給供應商，在它們眼中，只要供應商付得起房租，商品便有資格上架，至于產品質量是否過硬、性價比是否夠高、是否契合消費者需求，這些關鍵問題往往被忽視。

而硬折扣的經營邏輯則截然不同，它是通過精簡sku和大規(guī)模采購，用更低的價格與綜合超市展開正面競爭，再通過高周轉的運營模式實現(xiàn)盈利。這種業(yè)態(tài)以低毛利、高周轉為顯著特征，其核心在于經營效率的極致提升，力求讓消費者一次性購買更多產品，或者在購買某一產品時增加購買數(shù)量。

這里便于大家理解，給大家解釋一下什么是低毛利和高周轉，像sku和硬折扣的概念在上一個唐吉柯德的分析里已經講過了，這里就不贅述了。

低毛利其實就是低價的代名詞。傳統(tǒng)超市毛利大概在 20%～ 30%，折扣超市毛利則在 10 %～15%，以一瓶可口可樂為例，在傳統(tǒng)超市可能賣 3 塊，在折扣超市或許只需 2.5 甚至更低；

高周轉就是讓消費一次買一個產品更多，是效率的代名詞。以往你在普通超市可能一次只買一瓶可樂，而在折扣超市，受價格吸引，一次可能會購買一提。場地和貨架資源有限，這就要求折扣超市所售商品必須精準滿足消費者需求，每一件都是經過精心挑選的精品，只有這樣，消費者才愿意一次性大量購買。這是在傳統(tǒng)超市的模式中，是不可能實現(xiàn)的。

傳統(tǒng)超市要想折扣化轉型基本就相當于他的運營體系，推倒重來，所以當時日本的綜合超市在向折扣超市轉型的過程中紛紛折戩沉沙。

三

那么OK超市又為什么能轉型成功呢？

其實OK超市轉型的時機并不算早，1986年是日本折扣渠道興盛的一年，一方面大量的傳統(tǒng)超市進行折扣化轉型，另一方面，像堂吉訶德、百元店、等新興折扣渠道開始出現(xiàn)，大家都在主打低價來吸引客戶。大批零售巨頭已經搶先入局，OK超市算是后入局者；他是怎么后發(fā)先至的？

一個關鍵的動作就是：搶占“低價”的消費者心智，搶先占位“區(qū)域最低價”這個定位。

OK發(fā)現(xiàn)隨著大企業(yè)紛紛入局，零售行業(yè)迅速陷入了低價+同質化競爭的泥潭；他們意識到，同質化競爭一定拼不過大企業(yè)，只有死路一條，必須要從眾多競爭對手中嶄露頭角，讓消費者一眼就記住自己的優(yōu)勢。

當時日本剛經歷第二次石油危機，消費者對價格敏感度大幅度提升，同樣的產品消費者更愿意去價格更低的渠道購買，有的用戶為了買價格更便宜的商品，甚至愿意跑到5公里外的地方購物。

于是OK超市，干脆就圍繞低價，確立了“區(qū)域最低價”，作為自己的差異化競爭戰(zhàn)略，圍繞低價戰(zhàn)略，OK是怎么做的？

OK 超市先是在門店貼了一個非常大的海報，大概意思是：同樣的產品，如果我們比其他超市貴，請告訴我們，我們立馬降價。

比如你發(fā)現(xiàn)一瓶可樂，OK超市賣2.5，周邊有的超市賣2塊，你可以向OK超市反饋，OK會立刻調低產品價格，還會把差價補給你。這種看似“吃虧”的做法，實則是為了向消費者傳遞他的價格優(yōu)勢。

其次，OK超市也精心構建了一套行之有效的運營機制。

他們每天都會派店員實地考察附近友商的價格，一旦發(fā)現(xiàn)價格高于競爭對手，OK超市就會對相關商品進行降價處理，并張貼“為應對競爭店而降價”的促銷海報。

這一動作，讓OK超市用極短的時間，就在消費者心中樹立了區(qū)域最低價超市的品牌形象，也讓OK超市連續(xù)13年，成為日本消費者最喜歡的超市。這樣一個簡單的動作，OK持續(xù)做了13年，企業(yè)把低價作為戰(zhàn)略很簡單，但是13年持續(xù)地把這個簡單動作，執(zhí)行到底的能力和定力，才是成功的關鍵。

營銷手段是企業(yè)有效的武器，但企業(yè)真正要取勝，還需要自己苦練內功，提高自己的硬實力，OK超市是如何圍繞區(qū)域最低價，提高自己的“硬實力”的？

由于OK超市早期的規(guī)模并不大，上游供應鏈沒有優(yōu)勢，很難在上游供應鏈壓縮成本，于是OK超市就把切入點就放在了門店運營、人工和產品結構改造上：

首先就是壓縮門店的運營成本。

傳統(tǒng)的大型超市，在門店運營上的成本其實是比較高的，比如當時日本常見的大型超市，他們每平米裝修費用可以達到1000元左右，而大型超市一般都在1000平米以上，一家店開下來光裝修費都要幾十萬、上百萬。一個店電費一個月差不多要6-10萬。再加上傳統(tǒng)超市的服務人員比較多，人工成本也比較高。

當時OK超市的老板飯?zhí)飫窬拖?，如果我把這些花錢的地方節(jié)省下來，甚至是不花錢，那我的成本不就降低了，不就可以實現(xiàn)低價了嗎？于是飯?zhí)飫裾匍_公司大會說：以后門店中凡是能省錢的環(huán)節(jié)，就盡一切可能省下來，如果省不下來，那就“一塊錢當成兩塊花”，總之要把門店的運營成本降下來。

當時的OK超市為了省錢，可以摳到什么程度呢？為了省電，OK超市把店內的燈全部換成節(jié)能燈，這種燈功耗大約是之前的一半燈，每個月單店電費能節(jié)省3萬-5萬日元。像空調、冰箱這種耗電的電器，能不裝就不裝，就算裝了也是能不開就不開，據(jù)說OK超市為了省電費，甚至在夏季也不提供冷藏飲料。 公司甚至還出了一個政策、力爭每個店的總電費要實現(xiàn)25%以上的節(jié)省。

店鋪裝修方面，摒棄豪華裝飾，只做鋪地板、刷墻等簡單處理，店內的海報、價格簽乃至部分產品的包裝，也都選用最便宜的材料。

在人工成本削減上，OK 超市同樣不遺余力。

鑒于人工成本是導致許多傳統(tǒng)超市轉型失敗的“罪魁禍首”之一，OK 超市大膽革新，將門店全部改為自選式購物模式，僅保留收銀員崗位，陳列員和導購員一概取消，商品陳列采用原箱陳列方式，產品介紹則依靠海報替代，絕不提供多余的人工服務。

為了最大程度的降低用工成本，相對于其他超市不斷增加深夜和24小時營業(yè)的商店，OK超市則是反其道而行，只在每天8：30之后開門，21：30前就關門，營業(yè)時間的縮短，直接帶來店員數(shù)量與工作時長的縮減。極大降低了門店的用人成本。同時，OK 超市還在食品部門引入了先進的系統(tǒng)自動訂貨和日常配送系統(tǒng)，進一步減少了人力需求。

最后就是對產品結構進行改造。

傳統(tǒng)超市在產品上追求大而全，品類豐富，但并不是所有的產品都能暢銷，于是OK超市開始精簡SKU、砍掉銷售低，周轉速度慢的產品，比如同樣一個品牌的飲料，可能有三四個不同的口味和規(guī)格，OK超市只上架銷量最好的那款。同一種類的品項只選擇最暢銷的品項，從而提高經營效率，實現(xiàn)降本增效。

除了精簡sku、OK超市還在門店加入大量高頻剛需的生鮮和熟食品類。

從需求講，生鮮、肉食是剛需高頻消費產品，家庭采購開支占比大。掌握生鮮、肉食板塊，就等于握住了顧客流量的“水龍頭”，能持續(xù)吸引消費者進店。而且這類產品，相比其他品類，用戶價格更敏感。

從競爭看，生鮮肉食雖然一般超市都有布局，但多數(shù)超市并未深挖，OK 超市敏銳捕捉到這個機會，開始豐富生鮮、肉食等產品，打造品牌差異化競爭優(yōu)勢。

據(jù)媒體報道當時OK超市生鮮品和熟食的品類，占比要比其他超市高15%-30%。同等品質的生鮮品，價格也遠低于其他超市，快速吸引了周邊用戶，穩(wěn)住了超市的基礎客流量。

通過一系列產品結構優(yōu)化，OK 超市成功構建起了低毛利高周轉的運營模式。目前OK超市的產品種類數(shù)量只有一般超市的60%。但坪效卻遠超一般超市。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，日本一般超市的坪效普遍在120萬日元左右，OK超市單店的年銷售額約為40億日元，坪效超過200萬日元。

這些動作讓OK超市成功從傳統(tǒng)超市向折扣超市轉型，并初步從競爭中突圍。

但在競爭激烈的日本，OK超市要想完全建立“區(qū)域最低價”的競爭壁壘，只靠壓縮企業(yè)自身的運營成本是遠遠不夠的，比如當時崛起的折扣超市l(wèi)opia，他的肉食品類可以做得比OK超市還要低。

這讓OK超市意識到，要想長期穩(wěn)定地實現(xiàn)低價，必須打造持續(xù)穩(wěn)定的低價供應鏈體系。不斷提高自己的競爭壁壘。

它是怎么做的呢？

四

1. 源頭直采，降低采購

傳統(tǒng)超市的采購通常與供應商有著密切的合作，商品大多來自分銷渠道，超市在供應商提供的商品中選擇合適的商品，OK超市則采用廠家直采的模式，減少中間環(huán)節(jié)，降低成本。

除此之外，OK超市采用單品，單一供應商大規(guī)模采購，而且是單一供應商多產品采購的形式，這種創(chuàng)新的采購形式，讓他們在談判桌上有絕對的優(yōu)勢，確保了每個單品都能以最低的價格采購，為消費者提供比競爭對手更低的價格。

舉個例子，OK超市和一個豆腐供應商合作，豆腐這一個品我就只選這一個供應商，合作的很好之后，這個供應商的豆?jié){我也在這個供應商這里采購，如果合作的更好，納豆、豆芽也都在這個供應商這里采購。這樣實現(xiàn)了OK超市和供應商的雙贏。

OK超市通過規(guī)?；墓溕疃冉壎斯?，采購成本不斷降低。供應商通過OK超市也成功實現(xiàn)了規(guī)模的增長，在通過規(guī)模成長，不斷把成本壓縮，從而實現(xiàn)OK超市和供應商兩方的共贏。

目前OK超市，共有300家合作供應商，其中頭部20家供應商供應了0k超市60%的商品。

2. 自建物流，降本增效

傳統(tǒng)超市貨源全部依靠供應商統(tǒng)一配送，坐等供應商上門，比飲料和餅干是不同品類，分別由兩個供應商來配送，當?shù)昀锶必?，飲料和餅干供應商，分別開兩輛車去送貨，常規(guī)來看，沒有問題，但是如果把餅干和飲料放在同一車上面配送，成本或更低。

因此，OK超市開始選擇自建物流中心，從原來每個模塊的供應商自主供應，到最后實現(xiàn)OK總倉統(tǒng)一配送，這套體系實施以后，OK的物流成本降低了3%。目前OK已經成功建立了三個常溫物流中心，為OK實現(xiàn)“天天低價”提供了可靠的后勤保障。

3. 低價買店，區(qū)域做透，溫和擴張

不同于其他超市全國跑馬圈地、遍地開花的策略，OK超市在選址上始終圍繞日本國道16號線沿線及以內進行密集開店。16號線是一條以東京為中心的環(huán)狀道路，這個范圍內的消費人群是日本人口密度最大、消費能力最強的人群。為OK超市的坪效提供了基礎。

其次OK超市不像其他超市一樣采用租賃模式，而是直接買入土地、成立自有物業(yè)，以延長資產使用期限的方式實現(xiàn)效益最大化，從而降低門店的經營成本。飯?zhí)飫袼懔艘还P賬：“如果物業(yè)質量好，且土地價格能在商鋪租期范圍內20至30年內收回，那么還貸后的總費用率會下降”。

這一策略剛實施沒多久，日本房價開始崩盤，1993年日本房地產危機爆發(fā)，大量的商超閉店，OK超市在這一時期快速購買了大量的店鋪，這也使OK超市的開店成本遠低于其他超市，據(jù)數(shù)據(jù)顯示，OK超市的店鋪運營費用只有14.9%，遠低于永旺的28.9%、伊藤洋華堂的25.8%、生活超市的25.7%。

此外，OK 超市還堅守一個不成文的規(guī)定：“一旦開業(yè)就絕不關店”。這種穩(wěn)健的經營策略與零售行業(yè)流行的“快速開店、快速試錯”截然不同。截至 2023年 ，OK 超市的 144 家門店中，僅有一家店因為建筑物老化而關閉，從未出現(xiàn)因業(yè)績不佳而關店的情況，有效避免了頻繁試錯帶來的高額成本損耗。

最后，提到折扣超市，自有產品是一個不可避免的核心話題，通過自營產品業(yè)能獲取成本上的優(yōu)勢，在維持低價格的同時，還能提升毛利率。

自營產品幾乎是所有折扣品牌的畢竟之路，像沃爾瑪有 2.9 萬種自營商品，Costco 的自營產品達到30%，像奧樂齊其自有品牌占比更是高達 90%。但是OK超市卻反其道而行之，不設置自有品牌，而且利潤常年維持在5%，是沃爾瑪利潤的一倍。

那么它是怎么做到的？

除了前邊我們說的那些壓縮成本外，還有一個最關鍵的動作，導入高毛利“冷凍海鮮”產品，冷凍海鮮相比其他肉食產品具有，進價低、損耗低，但價格錨點高的特點，具有更大的利潤空間。目前海鮮類商品占到OK超市的5%，成為OK超市最重要的盈利品類。

總結

OK超市通過這一系列動作，成功打造一套“區(qū)域最低價”且可盈利的商業(yè)模型，2023年，OK超市超越了LOPIA、唐吉訶德和TRIAL，成為日本關東地區(qū)最便宜的超市。并以高于同類超市1倍的凈利潤，成為日本最賺錢的食品超市。

中國現(xiàn)在的折扣業(yè)態(tài)，已經到了狂飆突進的階段，很多傳統(tǒng)超市都面臨轉型的困境，而OK超市從傳統(tǒng)超市向折扣化轉型的成功路徑，給中國的傳統(tǒng)超市，提供了一套可借鑒的轉型實操手冊。

 其次在折扣零售的發(fā)展浪潮中，非所有折扣店都具備培育高銷量自營產品的能力，在此背景下，沒有自有品牌卻實現(xiàn)高收入、高增長和高銷售額的OK超市，或許能為國內折扣店企業(yè)提供有益的借鑒和啟示。

本文來自微信公眾號：大漁策劃張超，作者：大漁策劃張超